7月6日，在民营钻井队云集的陇东钻井市场，渤海钻探30535钻井队承钻的第3口井――乐57井正按进度钻进到1202米。作为近几年来第一支参与陇东钻探开发的国企钻井队，30535钻井队不仅与市场化队伍同台竞技、角逐市场，而且得到甲方点赞，收到热情洋溢的表扬信。

    30535队成功的奥秘是什么？我们得知，此前30535队进行了一次从内到外的“大型手术”，通过人机解绑、岗位优化、成本压缩、技能提升等，走出去闯市场时已拥有了和民营钻井队一样的身段。

    从被民营队抢走市场，到抢走民营队的市场，这样的消息冲击着工程技术企业的认识。企业的优势究竟如何扩大？劣势又怎么转化？人的包袱变成人力资源宝库的催化剂又是什么？低油价下，企业如何挖掘降成本的潜力？甲乙方抱团取暖，到底是抱一抱，还是一直抱？怎么抱？这些都需要我们突破思想的藩篱，发现企业效益的潜流。

    如何看待人的困局：是巨大的包袱，还是人力资源宝库？

    人可以是企业活力的源泉，也可以是稀释企业效益的根源。关键在于，我们拥有什么样的管理智慧和改革勇气。

    人力资源不能是笔糊涂账，企业唯有对其科学量化管理，把“超配”“低配”变“标配”，让岗位真正激发人的潜能，才能找到打开人力资源宝库的钥匙。

    长城钻探钻井三公司经理付春玉拿到奈曼25口井钻包项目后，却犯了愁。他算来算去，即便不出任何差错，完成这个项目都要亏损近百万元，主要是人工成本、行政后勤综合成本高。为此，公司痛下决心，撤销7个项目部机关。

    对于西部钻探克拉玛依钻井公司来说，因历史等原因形成的庞大队伍和机关后勤，一度压得公司喘不过气来。“人力资源挖潜是公司降本增效最大的事。”公司经理王虎感触颇深。

    人的问题，从来没有像现在这样拨动着工程技术企业脆弱的神经。低油价下，队伍大规模等停，企业陷入经营困局，因人的问题造成的效益出血点，在这种情况下显得格外刺眼。

    对一些国企来说，冗员及人员结构不合理等不是什么新话题。而对工程技术服务企业来说，来自历史的、现实的、体制的、管理的等诸多问题交织，让人的困境更加繁杂难解。大机关与小基层不协调、生产不均衡与动态优化能力弱的矛盾、急需人才引进难与熟练工人流失快现象凸显，员工老龄化与操作员工占比大、人工成本高与积极性不足等诸多难题，让工程技术企业发展的脚步变得沉重。

    “如果化解了人的问题，我们完全能和民营队拼价格、拼效益。”一位钻探企业领导在谈到国企钻井队盈利能力弱时情绪颇为激动，“其他企业人员进出自如、竞争轻装上阵。而我们竞争时，还要背着沉重的历史包袱。谁给我们算这笔账？”

    人力资源是企业创造财富的一大源泉，可为什么在一些时候，又成了稀释企业创效能力的一种负担？到底是包袱还是宝库？人的困局怎么看，怎么破？怎么盘活人力资源？又怎么提高企业的创效能力？

    “这么庞大的队伍既是包袱又是资源。要将包袱看成资源，只能通过一些手段来转化。”正是在这种认识下，王虎和班子成员启动了人力资源改革。

    “和民营队伍相比，我们的技术人员有实力，操作人员相对稳定，总体职业素养高。这是我们的优势。劣势是人力资源成本高，关键要在管人等体制上大刀阔斧改革。”西部钻探国际钻井公司副经理杨勇这样看两种队伍的不同。

    两种视角，一个观点。没有不合格的员工，只有不合适的岗位、不到位的管理。企业必须把长期背负的人力包袱抖开，对症下药，让沉默的甚至是产生负能量的人力资源重新释放能量，激活人力资源这一池春水。

    今年5月份，为响应公司向一线回流的政策号召，有将近30年工龄的汪新建从机关主动申请去了前线。西部钻探克拉玛依钻井公司推进扁平化改革以来，20多名机关员工纷纷走进一线井队，释放更大的能量。

    2015年起，汪新建所在公司通过对岗位定量优化，将机关后勤等人数由“超配”变“标配”，也让企业真正算清楚“人多在哪里，多了多少”。对多出来的人，一方面通过竞争上岗、奖金杠杆等，推动更多人流向一线。以前机关奖金多，是一线的1.7倍，如今一线是机关的近2倍。另一方面采取劳务输出、提前退养等措施减轻包袱。

    在人员流动中，企业臃肿的身材正被锻造成越来越适合市场的身段。经过两年人力资源整改后，王虎长舒一口气：人员总数降低近30%，井队前线和后勤人员比例从1：1变成了1.47：1，企业的创效能力正在增强。

    思想藩篱一旦被突破，改革也就拥有了崭新的天地。长期以来，工程技术一线操作人员往往与机器捆绑，上机器就得增队伍，可队伍进来容易出去难，无法动态优化，对待万变市场招架乏力，低油价下这个问题更是集中暴露出来。怎么动起来，怎么优化？

    “今年没有投一台钻机，一队一机的做法今后将被打破。钻机和钻井队不再一一对应，钻机遵循设备管理规律；钻井队遵循人力资源管理规律，动态配置、高效调集。”工程技术分公司副总经理李国顺所说的，已经不是改革设想，渤海钻探的人机解绑探索已初见成效。

    人员动起来，人力资源的一池春水被激活，最终还要解决流向问题。流到哪里可以滋润企业，流到哪里可以创造价值，又如何挖渠，是企业关于人的改革更深层次的课题。

    在半个月的烹饪培训班结束后，51岁的田越刚就要开始崭新的职业生涯，从渤海钻探一名柴油机工变成井队炊事员。面对一线员工老龄化的突出问题，渤海钻探公司通过提前内退、劳务输出、转岗等方式找到解决途径。此次，像田越刚这样参加炊事员转岗培训的达14人。

    “虽然一些钻工和管理人员年龄大，但经验丰富、水平高，就是缺施展的平台和场所。”王虎的看法也是企业的共同心声。在处理人的问题时，越来越多的企业开始转化思路，不仅要盘活这部分人力资源，而且还要尽可能增值。多家钻探企业都曾力推将年龄较大的钻工作为钻井监督输出到市场上，但后来因为政策原因而搁置。

    如今，工程技术分公司正和勘探与生产分公司联手推动这一人才工程落地。“油田有扩充工程技术监督力量的需求，工程技术企业需要盘活人力资源，而员工希望发挥热量，一箭三雕。”李国顺对这项多赢改革充满信心。

    为激活机关“沉默”的人力资源，长城钻探钻井三公司在一线设置了职业钻井经理人、职业政工师和职业安全师，将机关一些专业能力强却无法施展抱负的人力资源引入基层，在一线广阔的天地释放出更大的能量。

    更多企业选择在低油价的空当，争分夺秒对人力资源进行增值。

    6月4日，来自集团公司海外工程技术项目管理骨干人才培训班的26名学员，奔赴美国进行为期4个月的国外阶段学习。这是在集团公司层面开展的首次针对海外工程技术项目管理人员的专门培训。

    在工程技术分公司海外处处长卢发掌看来，板块促成这一培训相当不易，“海外项目增多，优秀的项目管理人才越来越短缺。高油价时，抽调一线骨干人才难度大，成本也太高。而低油价时期正是加紧人才培养的好时机。”未来几年，集团公司计划连续举办几期类似培训，集中培养一批海外高端项目管理人才。

    而在东部的曹妃甸码头，中油海停产的6座平台已经成为员工培训学校。来自6座停产平台的员工正在这里接受集训，平台现场一片红色身影。

    “学员们每天早上6点半就开始早操，除了白天正常培训的科目外，晚上还要进行英语口语加强训练。”中油海钻井事业部副经理孙德强介绍说，这样的培训一共有5期，将有200余名员工参加，目的是提升公司整体人力资源品位。

    低油价压力下，越来越多的企业选择把人的包袱从肩头卸下、抖开，拿起改革的手术刀走向昔日最敏感的改革地带。包袱变得越来越小，人力资源的春水开始荡漾，企业活力越发张扬。

    如何看待成本压力：是一个方向紧到底，还是多头并进齐奏效？

    有活干才有活路。低成本就是获得工作量的通行证。

    降成本不应该只局限在一线，制度、流程、体制、决策等方面的优化同样是降成本的广阔天地。

    降成本，从未像现在这般紧迫。

    “前两天，公司副总亲自打电话确认项目上两名负责水平井的技术员还有没有工作量，若没有，赶紧回盘锦。人员多待一天，就会多产生一天出差费用。”说起现在公司成本管控之严，长城钻探测井公司长庆项目部乌审旗项目经理孙向连感慨良多。

    半数钻机一度闲置，服务价格“缩水”，工程技术服务企业遭遇前所未有的生存压力。

    今年开春，好几家油服企业在西部市场犯了难。“当前的服务价格，已经突破了我们的成本底线，干一口就亏一口！”某钻探公司基层管理人员说。

    对此，油田企业也很无奈。“价格不降下来，我们产能建设也没办法投入。”一名油田中层干部表示。

    面对供大于求的竞争态势，油服企业对成本的态度逐渐明晰――“压成本不一定有活路，但不把成本降下来必是死路一条。”川庆钻探长庆钻井总公司总经理李晓明坦言，“有活干才有活路。低成本是获得工作量的通行证。”

    生存重压下，油服企业主动擎起改革的巨斧，对成本进行大刀阔斧改造。

    “以前，队上缺什么材料直接去领就是了，现在500元以上的材料必须经过审批才能申领。”川庆钻探长庆钻井50232队党支部书记张广坦言。这种想尽一切办法止住出血点的方式在工程技术服务企业中并不是个例。在渤海钻探，严格物料管控已经细到一副手套、一条毛巾的领取。

    能省的都得省。西部钻探克拉玛依钻井公司主动把离机关30公里范围内井队的营房和生活服务都取消，让钻井队员们一休息就回到位于城区的生活基地来。“这样一来，这些营房的服务费、折旧费、修理费都没有了，生活费也降低了，一年至少能节省900万元的支出。”公司经理王虎给记者算了一笔账。

    然而，犹如一条湿毛巾被拧了多次。此前，一轮又一轮的开源节流、节能降耗等活动一次次挤压着油服企业的成本水分。很多企业认为，成本的湿毛巾已被拧成“干”毛巾了。

    “常规做法能做的都做了，变动成本水分已经很少了。”渤海钻探财务处处长张新刚表示。

    到底怎么看油服企业的成本？成本还有下降空间吗？“干”毛巾还能怎么拧？

    换一种眼光看成本，才能换一种办法拧毛巾。

    在一名基层管理人员看来，降成本不应该只局限在一线，制度、流程、体制、决策等方面的优化同样是降成本的广阔天地。

    西部钻探试油公司经理王新河十分赞同这种观点。“像这种靠员工节约一张纸、一滴水、一度电的常规降本增效方式，空间终究有限。有时，员工们节约一年的努力，还抵不上管理者一个决策失误带来的损失。正确的决策才能最有效地降成本。”

    对此，一名基层钻井企业负责人深有感触。前几年，上层要求这个公司将发动机由柴油机改成天然气机。一段时间后，这批天然气发动机很多只能闲置。“当时气价便宜，上层是从降低钻井燃料成本、绿色环保角度做出这个决定的。可问题是‘油改气’这个项目不适用于我们区块，用了一段时间后，井上事故频出，搬家也不方便，只能用回柴油发动机。几千万元的设备闲置在那里，看着就心疼！”

    为此前的失误决策“还债”，如今成为不少基层单位降本增效的大包袱。如何避免让失误的决策成为降本的最大阻力？

    花小钱省大钱，是长庆钻井总公司提高决策科学性的方式。“无论是想推行一项新技术还是引进一台新装备，我们都会在一线挑选不同特点的区块进行试验，全面评估效果后再大面积推广。不好就算了，花点小钱也值。”川庆钻探长庆钻井总公司副总经理薛让平说。

    从投资上严控，从可行性上严格论证，从事后考核全面反映，工程技术分公司也在不断延展顶层设计上降成本增效益的空间。

    市场极寒期，效率成了油服企业比拼的另一大利器。“降成本的核心还在于提高装备、人力、资产的动用率。我们现在成本居高不下的关键就是各种资源利用率太低。”集团公司工程技术分公司生产运行处处长王眉山说。

    可现在，随着工作量下降，钻机等核心装备不少处于闲置状态，与之配套的人员和资产也大量闲置。在这上面，降成本还有多少潜力？

    “那就得提高现有工作量的工作效率。”川庆钻探将降本落子于提速上。今年3月，在威204H9-4井上，通过精益钻井，川庆钻探川西钻探公司创造了威远页岩气区块须家河段的最快日进尺钻井纪录，日进尺达445.79米，将这个地区单井钻井周期从最初的78天压缩到近乎极限的33天。

    “钻机每天的费用就好几万元，还有与之相应的人工费、电费、油费，周期每缩短一天，就能节省好几十万元的费用，不仅为我们自己降低成本，也为甲方节约了费用。”川西钻探公司页岩气项目部党支部书记邓佑田表示。

    非常时期降成本，还得采用非常手段。中油海钻井事业部在吸取以往日费制、钻井承包等经验的基础上，在高难度、高风险的冀东堡探3井上，首次大胆尝试“项目+平台”的总包管理新模式，成立项目部统一管理，内部模拟日费市场，优选技术精英组建钻井监督组，试行“钻井监督组+日费平台”管理模式，由项目部下达技术指令，协调生产运行，平台负责实施，甲乙双方划清责任，分别考核，比设计钻井周期提前6天完钻。中油海钻井公司这种全新的商务模式，打开了油服企业降本增效的新天地。

    生死存亡面前，没有什么是不能变的。在传统观念中，装备、人工等固定成本是不能变的，降成本只能在可动成本上做文章。新形势下，固定成本也成为油服企业的考量对象。

    工程技术分公司及时争取政策，积极探索打破人机绑定，进一步释放人的活力。“投资严控下，各油田新打深井数量减少，大量深井钻机富余。按惯例，这些深井钻机的优秀操作人员就赋闲在家。解除人机绑定，可以让这些人动起来，补充甚至替代在用钻机的队伍，甚至可以一套人马操控两台钻机，能够进一步压缩用工、提高工作效率。”李国顺表示。

    成本到底是湿毛巾还是干毛巾，不放手一试怎么能知道？

    破而后立。降成本非一时之功，需要细水长流式的点滴努力，更需要破除思想的桎梏，化不可能为可能的“破斧”神功。

    如何看待抱团取暖：是权宜之计，还是长远之策？

    抱团取暖，不仅要在低油价的寒冬下抱一抱，更应该达成一种稳定的、互相认可的合作共识和意愿，抱出效益。

    集团公司一体化优势应该通过体制设计实现落地，转化成竞争优势，让甲乙方真正受益。

    今年，每口油井开钻前，长城钻探钻井二公司海塔项目部32983钻井队队长孙正军都会慷慨陈词一番：“工作量来之不易，大家都打起十二分精神，打快井、打好井，用质量和信誉赢未来。”就在3个月前，队上没啥活干，他的眉头皱成了网：要是和去年一样，停产9个月咋办？

    随着大庆海拉尔油田的持续开发，一批复杂井和水平井的部署，给钻井队“送”来了工作量。面对投资缩减、成本紧张等挑战，长城钻探施工全过程为甲方考虑，同意下调钻井价格，主动应用新技术，增加钻井投入。一次交井验收会上，甲方代表充满感激：“双方抱团‘抱’出了优质高效，长城钻探的钻井队伍超水平发挥，打出的井口口叫得响，这正是油田眼下最需要的。”

    而在玉门油田，一直为市场发愁的杨勇终于看到亮了。在油田的大力支持下，待命的11支钻井队，工作量从15%的谷底提升到80%，动用队伍从两三支增加到8支。

    玉门油田钻采院一位负责人告诉记者：“前两年，鸭儿峡产能建设吃紧，西部钻探鼎力相助，多方协调、调配多部钻机配合油田上产。如今，不少钻井队伍没活干，玉门油田尽可能把现有工作量都交给西部钻探。”

    “油田发展得好，我们才能过得好。”工程服务企业普遍认识到油田处境艰难，换位思考，设身处地想甲方之所想、急甲方之所急，市场意识、服务意识空前强化。经过科学论证，川庆钻探在方案设计时主动提出将具备条件的三开井变二开，直接降低施工成本32万元，为甲方节约成本130多万元，且效果不打折。

    低油价下，甲乙方搁置矛盾，抱团取暖，共御严寒，正为低油价的寒冬注入股股暖流。

    然而，暖流中有惊喜也有忧虑。试问，如果“天气”好了，危机过了，还需不需要抱团取暖，还能不能够抱团取暖，还有没有必要把抱团的模式延续下去？抱团取暖到底是权宜之计还是长久之策？

    抱团的场景令人温暖，但并不意味着矛盾和问题得到彻底解决。这些问题，直接决定着甲乙方愿不愿意抱团，拥抱后暖不暖，是强扭的瓜，还是心甘情愿？

    说到现行的“一对一”关联服务，一位东部老油田开发系统的领导，边指着地质图上花花绿绿的含油区块，边用笔在纸上圈圈点点。他说，地下有那么多未动用储量动不起来，如果钻井价格能降低一些，这些区块就能达到效益底线，就能投入开发，就有井可打，大家都有饭吃。

    乙方也有委屈。“价格降10%，甚至20%，只能赔本赚吆喝，对我们也不公平。”一位钻探企业市场部负责人告诉记者。基层一个队长怨气更大：“想让我们干出国际服务公司的活，却只愿意给民营钻井队的价格。”

    一位基层领导坦言，因为价格、进度等问题，甲乙方闹脾气并不在少数，有时关系紧张到甚至需要动用双方高层领导沟通协调。

    服务好不好、价格高不高、市场给谁，这些表面的争论和矛盾，其实深层次的问题在于，现行体制下甲乙方并没有形成利益共同体。

    中国石油经济技术研究院副院长吕建中认为，目前一体化优势还停留在集团公司层面，没有转化成为市场优势，也没有让甲乙方真正感受到实惠，有时反而成为双方眼中的束缚和障碍。“抱团不只是战术问题，更是战略布局，需要从制度设计上解决一体化优势落地的问题。”

    说起苏里格气田的快速高效开发，长城钻探苏里格项目部副经理于开斌将其归功于“5+1”合作模式。在他看来，苏里格正是依靠管理和机制创新，实现风险共担、共建共管、利益共享，将合作双方的一体化优势充分激发出来，从不毛之地变成“遍地黄金”。“我们投入越多，收入也就越多。不用甲方督促，我们也会自觉加快技术进步，提升本质安全。”短短几年，苏里格天然气年产量便迅速攀升至230亿立方米以上。

    这带给我们诸多启示。利益诉求不同，考核方式有异，如何以效益为中心，甲乙方共下一盘棋，将中国石油上中下游一体化优势充分、有效地发挥，从而更好地构建抗击低油价、实现稳健发展的命运共同体，将是考验集团公司所属各企业能否生成“御寒”抗体的关键。

    记者通过广泛调研发现，集团公司所属各企业发挥主动性，开展了很多体制、机制抱团的探索和尝试，致力于将集团一体化优势转化为现实的战斗力。

    青海油田与西部钻探青海钻井公司深化“六包”（包安全、包投资、包进度、包质量、包工作量、包储量）合作模式，进行“批发整包” 的新探索。甲方提出技术标准和要求，将整个区块让利“批发”给乙方，让其自主经营和管理。这样，甲方虽然压缩投资，也给乙方留出盈利空间。由此，青海油田11个大包区块万吨产能建设投资总体下降10%，单井作业成本比上年下降5%，2015年，全年节约产能建设投资1.17亿元。

    作为乙方，青海钻井公司同样得到了回报――钻井总体提速5%，直接节约钻井周期17.4台/月，直接材料费下降10%，并一举甩掉了连年亏损的帽子。今年，这个公司与油田缔结了更紧密的“兄弟情”，市场占有率更是达到68%，5月底完成进尺16万余米，各项成本费用较去年同期均有下降，实现逆势发展。

    在塔里木油田，甲方由“管家”向“保姆”转变，努力兑现让钻井施工方少下一趟钻、少用一支钻头、少占一天周期，推出全井钻头、工具选型、提效措施等一条龙服务。双方从协同作战中尝到了甜头。

    抱团取暖，折射出的正是集团公司的体制优势，也是一体化优势的必然要求。这种优势，不只眼下需要，而应长久保持，这样才能使得一体化成为体制优势，而不是短期行为，为集团公司持续稳健发展注入强大动力和活力。